| dc.description.abstract | Offentlig sektor står ovenfor store utfordringer; utfordringer som krever samarbeid på tvers av etater og sektorer. Teorien kaller dem «wicked problems» og beskriver utfordringer som ikke uten videre lar seg løse på en bestemt måte. De karakteriseres av høy grad av kompleksitet og uten klar sammenheng mellom årsak og virking. De gode løsningene er vanskelig å finne, og en får gjerne det som kalles «clumsy solutions».
Tradisjonelt har en innen offentlig sektor forsøkt å løse problemer ved hjelp av vertikale virkemidler. Forventninger og krav er blitt sendt nedover i organisasjonen, og løsningsforslag er blitt sendt motsatt vei når problemet er håndtert av rette instans. For å løse «wicked problems» kreves samarbeid på tvers av etater og sektorer, med andre ord er det behov for horisontale virkemidler. Dette forutsetter ledelse heller enn styring, som tradisjonelt har vært benyttet. New public management har satt sine spor i offentlig sektor, og har blant annet ført med seg klare skillelinjer mellom det enkelte fagfelt og etater. Trondheim kommune gjennomførte i år 2000 en omorganisering og innførte en to-nivå-modell med tilhørende resultatenheter. Omorganiseringen førte til at den enkelte enhetsleder ble stående «alene» med det hele og fulle ansvar for sin egen enhet. Tidligere kommunaldirektør for oppvekst innførte fire år etter omorganiseringen ledernettverk for enhetslederne innen barnehage- og skoleområdet for å sikre en arena for lederstøtte. Like etter ble ledernettverk også innført for helselederne.
Det varierer hvor mye tid enhetslederne bruker i ledernettverkene sine. Noen møtes ukentlig, andre en gang i måneden. Uten å regne på det, er det klart at relativt mye tid blir brukt i disse ledernettverkene i Trondheim kommune. Mye kompetanse innen både fag og ledelse er samlet i disse nettverkene. Det ble interessant for oss å se nærmere på hva nettverkene brukes til i dag, og hvorvidt det er mulig å bruke dem til å løse utfordringene vi kaller «wicked problems».
Vi foretok en kvalitativ case-studie hvor våre empiriske funn stammer fra 10 dybdeintervjuer med enhetsleder innen helse og oppvekstsektoren i Trondheim kommune. I tillegg observerte vi to nettverksmøter; ett fra helse og ett fra oppvekst. Konklusjonene vi trekker er at nettverkene fungerer godt som lederstøtte, som et forum for erfaringsdeling, og som et sted den enkelte enhetsleder kan dele gleder og frustrasjoner fra egen arbeidshverdag. Det som også ble klart, er at disse nettverkene ikke vil være en god arena for å løse «wicked problems» slik nettverkene er organisert i dag. De består kun av ledere innen ikke bare samme sektor, men også innen samme, spesifikke fagfelt. Som teorien viste oss, kreves det samarbeid på tvers om det skal være noe mening i å snakke om «wicked problems» i denne sammenheng.
The public sector is facing great challenges, and these challenges demand collaboration across agencies and sectors. Theories in the field refer to them as “wicked problems”, describing challenges that do not lend themselves easily to specific solutions. They are highly complex, with no clear correlation between cause and effect. Traditionally, the public sector has sought to resolve problems using vertical measures. Expectations and demands are communicated downstream in the organization, and solutions are proposed upstream once a problem has been handled by the right authority. Resolving “wicked problems”, however, requires collaboration across agencies and sectors, and to achieve this, horizontal measures are needed. Horizontal measures favour leadership over management, which, historically, has been the traditional approach in the public sector. New public management has shaped the public sector, effectively establishing Chinese walls between individual fields and agencies. In 2000, the Municipality of Trondheim restructured its organization, implementing a two-level model. As a result of this process, each head of section was left standing “alone”, bearing the full responsibility for his or her section. The former municipal director of childhood and education established leadership networks for heads of section in the fields of kindergarten and school to ensure that these leaders had an arena for supporting the individual heads of section. Shortly thereafter, leadership networks were established for heads of section in the health sector as well. The time spent in these networks varies from leader to leader. Some meet every week, others once a month. It has not been calculated specifically, but a great deal of time is spent in these leadership networks within the Municipality of Trondheim. Heads of section are educated in their field, and many have supplementary and further education and training as well, often within management. Consequently, considerable expertise and competence are associated with these networks. We wanted to look into the purposes these networks serve today, and whether they could be used to resolve so-called “wicked problems”. We conducted a qualitative case study, with empirical findings from 10 in-depth interviews with heads of section from the health and childhood sectors in the Municipality of Trondheim. In addition, we observed two network meetings: one from the health sector and one from the childhood sector. Based on our findings, we have concluded that these networks work well as a support forum for leaders, as a forum for exchanges of experiences, and as an arena where each head of section can share the joys and frustrations of their work. It also became clear, however, that these networks are ill suited as tools to resolve “wicked problems” in their current form. They are limited to leaders, specifically leaders from the same sector and from the same, specific field. Resolving “wicked problems” requires collaboration across sectors and fields, and these networks do not fit the bil | nb_NO |
