Vis enkel innførsel

dc.contributor.authorPettersen, Kirsti Helene Rødfjell
dc.date.accessioned2007-11-13T12:20:56Z
dc.date.issued2007
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/11250/140732
dc.descriptionMastergradsoppgave i bedriftsøkonomi - Høgskolen i Bodø, 2007en
dc.description.abstractHvilken rolle bedriften spiller i samfunnet, blir stadig omtalt og diskutert i media, og da spesielt med tanke på hvilket ansvar bedriften har ovenfor sine interessenter og samfunnet den driver sin virksomhet i. Næringslivet bidrar til mye positivt til samfunnet og omgivelsene, men samtidig er de også årsak til en stor del av de negative belastningene på både miljø og samfunn. Det knytter seg en rekke utfordringer til bedriftens rolle i dagens samfunn med tanke på en samfunnsansvarlig drift. Bedriftens samfunnsansvar handler om å ivareta og om å gjøre det beste for fellesskapet. Mange bedrifter har utarbeidet retningslinjer og visjoner for hvordan de skal leve opp til dette målet, men det er ikke dermed sagt at det er tilfellet når det kommer til praktisk handling. Min Masteroppgave er en casestudie av Skanska Norge AS. Skanska Norge AS har utarbeidet et verdigrunnlag og etiske retningslinjer (”Code of Conduct”). Jeg ønsket å undersøke om dette var i samsvar med CSR (Corporate Social Responcibility), og om det var å gjenfinne i den praktiske handlingen til de ansatte i bedriften. På grunnlag av dette har jeg utarbeidet følgende problemstilling: Er Skanska Norge As verdigrunnlag og etiske retningslinjer (”Code of Conduct”) en operasjonalisering av CSR, og er dette i samsvar med hvordan de ansatte handler? Mitt teoretiske rammeverk innbefattet Elkintons (1994) Tredelte Bunnlinje som innebærer at en bedrift har forpliktelser som går ut over det rent økonomiske. Den Tredelte Bunnlinjen søker å illustrere at bedriftens overordnede mål bør være tredelt (økonomi, miljø, sosial/kulturell), og likestilt, og den uttrykker hvilke ansvarsområder bedriften må dekke dersom den skal kunne kalles samfunnsansvarlig. Skanska har gjennom sine etiske retningslinjer (”Code of Conduct”) laget seg målsetninger for hvordan de skal være bevisst sitt ansvar, og hvilke krav de setter til seg selv når det gjelder deres aktivitet, det samfunn de lever i og deres ansatte. Den Tredelte Bunnlinjen gjenspeiles i disse retningslinjene. Videre gikk jeg inn for å kartlegge hvilke interessenter Skanska hadde, og med utgangspunkt i Barnards (1938) Interessentmodell ville jeg prøve å definere foretaksatferden. For å kunne definere hvilken atferd Skanska og deres ansatte hadde, mente jeg det var viktig å se på hvilke incentiver som foreligger for å opptre samfunnsansvarlig, og hva som fører til menneskelig atferd. Skanska har fokus på kultur, og mener at det er viktig fordi deres atferd påvirker deres resultater. For at man skal lykkes er man avhengig av at man opptrer enhetlig og viser hva man står for i arbeidet deres. På grunnlag av dette har Skanska utarbeidet en kulturnavigator som skal vise de ansatte veien gjennom tre ulike kulturtrekk som de sammen skal dyrke frem, og som skal hjelpe de ansatte til å navigere i jungelen av valg som man har som Skanska - medarbeider. Mine empiriske undersøkelser besto av dybdeintervjuer med 20 personer på ulike nivåer i Skanska. I tillegg benyttet jeg meg av dokumentanalyser, og da spesielt intern og offentlig litteratur fra Skanska. Skanska satte sammen en gruppe mennesker på 12 personer som skulle være representativ for hele organisasjonen til å utvikle et verdigrunnlag. Det ble ikke benyttet konsulenthjelp, da de mente at det var viktig at organisasjonen selv gjennomførte dette. Ønsket var at hver enkelt i organisasjonen skulle identifisere seg med verdigrunnlaget og føle et eierskap til det. Skanskas verdigrunnlag er: ærlighet skaper tillit, motivasjon skaper trivsel og samarbeid gir resultater. Hva hvert moment innebærer er definert, og Skanska har nedtegnet tydelige eksempler på hva som karakteriseres som brudd på verdigrunnlaget. Skanska har også iverksatt mange tiltak for å implementere verdigrunnlaget. For å kunne drøfte om Skanska har lyktes med implementeringen av verdigrunnlaget og deres etiske retningslinjer fant jeg teoretisk støtte gjennom teoretiske endringsprosesser. Ut fra teorien utarbeidet jeg noen forutsetninger som jeg mener bør ligge til grunn for en vellykket prosess. Tilslutt i den teoretiske delen av oppgaven min redegjorde jeg for diskursetikk. Diskurs er en åpen dialog hvor deltagerne er med i kraft av å være en berørt part i forhold til saken som diskuteres. Jeg mente dersom det viste seg at diskursetikk hadde vært sentral i prosessen ved utarbeidelsen av verdigrunnlaget og de etiske retningslinjene, ville det mest sannsynlig være forenlig med de ansattes verdier, og dermed la seg lettere implementere i bedriften. Det viste seg at diskurs delvis var oppnådd, men at de hadde utelukket grupper uten komunikativ kompetanse som for eksempel miljøet i diskusjonen. Det er mange nivåer i Skanska, og jeg stilte dermed spørsmål til om de 12 personene i verdiutvalget var nok, om disse 12 kunne være representativ for hele Skanska Norge AS. Jeg mente at Skanska har et sterkt verdigrunnlag, at det er godt implementert i de ansatte ned til formann-nivå og delvis ned til bas-nivå. Når det gjaldt fagarbeiderne mente jeg at det gjenstår det en del prosesser for å få de med på alle områder. Det viste seg at de fleste fagarbeiderne ikke hadde noe spesielt forhold til de etiske retningslinjene (”Code og Conduct”). Årsaken til dette kan være at disse retningslinjene er internasjonale og på grunn av kulturelle forskjeller så kan det være vanskelig for den enkelte å identifisere seg med dem. Likevel viste det seg at de fleste retningslinjene ble fulgt, og årsaken til dette kan være at mange av reglene er i samsvar med norsk lov og at enkelte regler rekker frem til arbeiderne gjennom andre retningslinjer, for eksempel sikkerhetsinstruksene. For mange bedrifter handler bedriftens samfunnsansvar om ekstrakostnader når det egentlig er bedriften selv som kan oppnå gevinster gjennom å sette fokus på en samfunnsansvarlig forretningsdrift. En satsning på CSR med et helhetlig fokus på både økonomi, miljø og samfunn vil kunne ha en positiv innvirkning på bedriftens markedsposisjon og følgelig også på inntjeningen. Når man driver en virksomhet er det nødvendig at en har en viss grad av økonomisk perspektiv, og Skanska har klart å forene dette perspektivet med et etisk perspektiv. De fire 0- visjonene gir et godt bilde på at Skanska prøver å etterstreve en samfunnsansvarlig drift. Dette reflekteres også gjennom Den Tredelte Bunnlinjen - 0 tapsprosjekter er økonomiaspektet, 0- ulykker og 0-miljøulykket er miljøaspektet, og ingen etiske barrierer handler om det sosiale og kulturelle. Det er tydelig at Skanska selv har forstått viktigheten av å opptre riktig i samfunnet, og at de ser at kostnadene som medfører ved å opptre samfunnsansvarlig gir mer inntekter og et bedre omdømme. Sikkerhet er et stort fokusområde i Skanska, og alle hadde god kjennskap til dette temaet. Det stilles strenge krav til Skanskas underentreprenører, ved at alle må registrere seg i startBANK, og det utføres kontroller for å sikre at underentreprenøren opptrer i samsvar med de retningslinjene som Skanska har satt. I et lite distrikt kan det medføre problemer for Skanska. Dersom de må avskjedige en underentreprenør, kan det være risiko for at ingen andre kan utføre jobben. Da blir Skanska stilt foran et vanskelig dilemma. Opplevelsen av arbeidsmiljøet var svært positiv. Forholdet til overskuddsmaterialer var ikke forenlig med Skanskas verdigrunnlag, et av tiltakene som Skanska kan sette inn på dette området er å sette klarere definisjoner på hva som er overskuddsmaterialer. Jeg fant ut at Skanska burde sette en høyere fokus når det gjaldt etiske holdninger på enkelte områder. Når det gjaldt miljøbevissthet blant fagarbeiderne fant jeg ut at Skanska har en del tiltak de burde iverksette. De ansatte hadde svært liten kunnskap når det gjaldt hvilken måte Skanska ivaretar miljøet på, og hvilke handlinger de selv kunne gjøre for å bidra til ivaretakelsen av miljøet. Jeg mente at ved å øke arbeidernes kunnskap om temaet, kunne det også bidra til at de ansatte selv kommer med forslag til miljøtiltak. Skanska har mange nivåer i organisasjonen som gjør det vanskelig å rekke frem fra toppen til bunnen. På den måten er det vanskelig for fagarbeiderne å bli involvert i prosessene i organisasjonen. Det er viktig at alle nivåer i organisasjonen, og da spesielt fagarbeiderne, blir trukket inn i operasjonaliseringen, spesielt på de områder som er vanskelig å operasjonalisere. Dette gjelder bl.a. miljøspørsmål og etiske retningslinjer som ikke er formalisert. Disse områdene er vanskelig å implementere fordi de ansatte ikke har vært med på det. Jeg mener derfor det er viktig at dialogen går direkte ut til fagarbeiderne og ikke via andre nivå i organisasjonen.en
dc.format.extent567070 bytes
dc.format.mimetypeapplication/pdf
dc.language.isonob
dc.publisherHøgskolen i Bodø
dc.subjectbedriftsøkonomien
dc.subjectøkologisk økonomien
dc.titleEr Skanska Norge AS verdigrunnlag og etiske retningslinjer ("Code of conduct") en operasjonalisering av CSR, og er dette i samsvar med hvordan de ansatte handler? : en casestudie av Skanska Norge ASen
dc.typeMaster thesisen
dc.subject.nsiVDP::Social science: 200::Economics: 210::Business: 213en


Tilhørende fil(er)

Thumbnail

Denne innførselen finnes i følgende samling(er)

Vis enkel innførsel